保育士から反発が出た最高レベルで注意すべき現象

こんにちは！本日も前回に引き続き「組織トップの方針を保育園内部から反発が出た時に注意すべき３つの現象」について考えていきたいと思います。

前回を簡単に振り返ってみると

規模の拡大に合わせて、職員数も増え、「相手を理解」する時間を持てなくなってきたため、TOPが出した方針のスピードが遅くなるという点をお話ししました。

うちは、各職員の考えや気持ちを理解する機会を持っているよ～という法人ならばよいのですが、逆に「たしかに、創業時はコミュニケーション機会を大切にしていたが...」や「マネジャーに任せきりになっており、創業当時ほどマネジャーともしっかりとコミュニケーションが取れていない...」と感じる法人様は、本日お話しするレベル２に発展している可能性があります。

レベル２の現象として「②保育園内の課題未解決」があります。

レベル１の現象は個（TOP）と個（各職員）の関係性から信頼関係が築けなかった状態なのですが、②については、個（TOP）と多（職員）の関係性へと発展した状態を指しています。

レベル１との現象は、既に反発するリーダー格とリーダーに同意する意見を持つ職員が発生している状況であり、園内外に「敵を批判する状態」を持っていることです。

特に、保護者の不満と従業員の不満が重なり合った時は恐ろしく、TOP潰しが始まってしまうため、そうならないためにも①の「相手の理解」ができるようしっかりと時間を取る必要があります。

園内外に「敵を批判する状態」というのは、

すなわちTOPを批判する状況となっており、深刻度マックスです。

なぜ、このような状態になってしまったのでしょうか？

まずは前回の「私を理解してくれない」という問題が複数人に派生し、

次に、職員間の連携が充分になされないことから“保育園内で徐々に運営問題が発生”してきます。

・法人の保育、教育方針の不一致から職員や保護者から意見（クレーム）が出てきている

・行事や保育の準備がイベント当日まで十分に情報共有できておらず、必ず抜けもれが発生してしまっている。

・これまでにはなかった大量退職が発生してしまっている

・保育課（役所）へ保育園のクレームの連絡が直接入ってしまっている

などの運営自体に悪影響を与える問題が発生してしまっている状態です。

よく言われる「2:6:2の法則」ですが、“下限の２”の対象が“無駄”な方向へと導いてしまっている状態です。

「2:6:2の法則」とは、

「どのような組織でも、2割の人間が優秀な働きをし、6割の人間が普通の働きをし、2割の人間がよくない働きをする」という意味です。

「おぉ、うちじゃなくてよかった～」と思われる経営者は多いでしょうが、そうならないためにも前回の「相手を理解する仕組み」は持っておくべきです。

ここまでなってしまうと、改善するのに、大きな労力、時間を取られてしまいますので、、

また、このような状況になってしまった原因は、

組織人皆、TOP含めて、「やっておいて～」など自己責任で仕事を進めるのではなく、他責になってしまっていることでこのような結果を生み出している可能性が高いです。

また、「相手を理解」し、信頼関係を構築することをせずに、“仕組みづくり（マニュアル化、人事制度、職務分担、役職）”を整えすぎた場合にも発生してしまうことがあるため、なんでも仕組み化すれば問題解決するというわけではなく、職員の個性に合わせた運営もある一定期間は必要になります。（もちろん、５年以上の運営や認可保育所３園以上の運営になっている場合には仕組みは重要です！）

このような状況になると先ほどお話しした通り、

大きな労力、時間を取られてしまいますが、今一度「TOP自ら先頭に立ち、組織で起こっている課題の一つ一つに決断と実行」することが必要となります。

職員から出てきている意見は何でしょうか？

ひとつ一つメモをしていきましょう。

そのあとには、こんなことを言っては失礼ですが、

職員によっては、子どもの利益ではなく、自身の利益を主張する割合も多いことから起こっている課題に優先順位をつけることです。

また、TOPよりの考え方を持っている職員が考えている課題を優先して解決してあげることが重要です。

その中で、今一度、「子どもの最善の利益」や「預ける家庭の利益」になる対象に絞り込み、計画立案から実行、改善（役割調整）と結果が出るまでは寄り添っていかなければなりません。

そして、重要なのは、

・その課題が解決したと判断できる結果の状態を数値化すること

・結果を出すための構成要素となる行動のすべての要因をTOP自ら主導して動くこと

・結果が達成された時には、お祝いする機会を持つ

の３つをあらかじめ決めておくことです。

もちろん、スタートする地点でこの３つを共有しておくことです。

残念ながらすべての職員が変化していくことはないでしょう。

しかし、TOPの姿勢が変われば、必ず良い反応を示してくれる職員がいます。

TOPは、その職員をNo.2にできるよう、徹底的に支援していく必要があります。

そして、時間はかかりますが、このNo.2の職員のおかげで新しい文化ができ始め、新しい出会いもたくさんあり、新しい組織へと変革していきます。

ここまで最悪なエピソードは、

「うちではない」と思う経営者も多いでしょうが、稀に、残念ながらこのような組織が存在しています。

そんな組織を創るないための教訓は、TOPの「考え」や「実現している計画」共感している職員に新しい役割を与えるため組織化の準備することであり、TOPが１～３か月出社しなくても、園が“自動操縦”で良い方向へと進んでいる状態を創れるかです。

そのためにも、経営者と同じ観念を真理に基づいて考えることができ、組織人（全職員）の姿勢（人格）が良い方向へと指導（指し示したビジョンへと導くことができる）、発言、行動できる人財を育成していくことが、拠点展開する際に必ず重要であります。

現在、５園以上、１００名以上の職員を抱えている法人でも教訓が実現できているかどうかが重要であり、各園のNo.2を効果的に育成していくための「プロジェクト運用」がポイントとなるかもしれません。

この「プロジェクト運用」については、

次世代リーダー、幹部育成セミナーなどで公開できればと考えておりますので、また時期を見てお伝えしていきたいと思います。